En menneskesentrert HR-driftsmodell

Ut av denne tankegangen dukker det opp en treenighet av HR-forretningspartnere, kompetansesentre og delte tjenester. Denne dominerende tilnærmingen strømlinjeformet og outsourcet HR-tjenester, men den oppnådde ikke de tiltenkte forventningene til kostnadsfordeler, og det brøt også medarbeideropplevelsen. Den var ikke effektiv da, og den er nå mer foreldet enn noensinne.

I dagens arbeidsmiljø - og for å være smidig og klar til å tilpasse seg fremtidens arbeid - må organisasjoner refokusere sin HR-transformasjon på interaksjoner - veiledet av en TIM før de designer HR-driftsmodellen. Denne tilnærmingen setter ansatte i front og senter for HR-funksjonen.

Det er på tide for HR å forme fremtidens arbeid ved å tilby relevante råd og tjenester som er direkte tilpasset og støtter organisasjonens forretnings- og ansattstrategier. Den riktige HR-transformasjonen driver organisasjonsstrategien og folks prioriteringer, og det bidrar til sann forretningsverdi. Vår TIM-tilnærming gir HR-funksjonen større ansvar enn noen gang før, og hever funksjonen for å bli en strategisk rådgiver for bedriftsledere.

Med en TIM kan HR forvandle seg rundt ansattes erfaringer og utvikle seg til en sann menneskesentrert funksjon. TIM legger stor vekt på å levere relevante tjenester og eksepsjonelle samhandlinger som gir målbar medarbeidertilfredshet, engasjement og engasjement.

Mens Mercers TIM er basert på en grunnleggende filosofi og vanlige designarketyper, er den tilpasset for enhver organisasjon basert på dens behov, kultur og folks avhengighet.

En nøkkelkomponent for enhver TIM-drevet HR-transformasjon er digitalisering, en noen ganger ikke verdsatt, men kritisk måte å støtte virksomheten og forbedre medarbeideropplevelsen på. Folk forventer enkle, brukervennlige digitale opplevelser på jobb, akkurat som de gjør i privatlivet. Vår TIM tar hensyn til dette og balanserer den digitale og menneskelige erfaringen for å investere ressurser der de vil telle mest.

Ved å vektlegge ansattopplevelsen, bygge på sluttbrukerens behov (inkludert C-suite), kan HRs fremtidsklare design være til nytte for hele organisasjonen, introdusere en bedre måte å jobbe på og øke talenttiltrekning, oppbevaring og engasjement – og til slutt generere større tillit til organisasjonen og høyere produktivitet.

Den første kolonnen refererer til HR-kunder, inkludert kandidater, den eksterne arbeidsstyrken, ansatte, personalledere og toppledelsen. Den andre kolonnen beskriver mulighetene til å introdusere digitale verktøy effektivt og på en engasjerende måte (f.eks. bruker plattformer som selvbetjening). I den tredje kolonnen kommer personlig støtte inn i ligningen. Disse inkluderer folk operasjoner, rådgivning og administrasjon, ledelse partnere, og folk strategi rådgivere. I den siste kolonnen ser vi vanligvis to hovedkategorier: HR-kunderettede samfunn for talentanskaffelse og talentutvikling, og bedriftstjenende samfunn, inkludert prosjektporteføljestyring, kompensasjon og goder, mangfold, egenkapital og inkludering og HR-analyse.

Videre kan HR organisere seg med et smidig HR-basseng for å dekke konstant innovasjon ved å bringe inn riktig kompetanse.

Denne fulle TIM støttes av et solid digitalt fundament, vanligvis en HRIS-plattform.

TIM omdefinerer HR-funksjonen. Den evaluerer HR-roller, prosesser og teknologi mot arbeidsstyrkens behov og ønsker. Den øker fleksibiliteten ved å redusere siloer og samler ressurser fra tvers av funksjonen som kan benyttes for en rekke prosjekter. Den etablerer et tydelig, strømlinjeformet og effektivt veikart for å levere tjenester på en måte som bevist gleder ansatte, oppnår forretningsresultater og sikrer at HR samhandler med folk på en betydningsfull måte.

Etter omorganisering rundt en TIM, kan HR frigjøre ca 30% av sin administrative belastning, noe som gir fagfolk mer tid til å tjene organisasjonen i en forhøyet rolle. Dagens HR-ledere sitter ved bordet med C-suiten og bidrar til å skape en moderne strategi som støtter både arbeidsstyrken og virksomheten, og HR i mer digitalt avanserte organisasjoner er fire ganger mer tilbøyelig til å bli sett på som en betydelig bidragsyter til strategisk forretningsplanlegging. HR-ledere utvikler seg – når de ikke er belastet med unødvendige administrative plikter, står de fritt til å påta seg mer meningsfullt arbeid og utgjøre en forskjell i virkningsfulle roller som strategisk rådgiver, datadreven problemløser, innflytelsesrik historieforteller, pålitelig coach og uavhengig stemme.